Kerangka Inovasi Pentathlon (The Innovation Pentathlon Framework) yang dikembangkon oleh Goffin dan Mitchell (2010) adalah suatu kerangka sistem dimana suatu inovasi dikelola mulai dari munculnya ide-ide hingga bisa sampai ke pasar. Walau dalam kenyataan sebenarnya suatu proses inovasi tidaklah dapat divisualisasikan secara sederhana seperti itu, namun paling tidak aspek-aspek penting yang harus dikelola sudah tercakup.
Keadaan di Indonesia yang sangat rendah tingkat inovasinya sedikit banyak bisa dijelaskan menggunakan konsep ini. Dalam konsep Kerangka Inovasi Pentathlon, ada 5 aspek krusial yang harus ada dan dikelola dengan baik agar bisa menghasilkan inovasi yang sampai ke pasar. Proses ini dikembangkan dari kondisi di dunia bisnis, namun masih bisa ditarik benang merahnya kedalam kondisi suatu bangsa seperti Indonesia.
(1) Hal paling mendasar dari konsep ini adalah harus adanya suatu strategi besar untuk pengembangan dan penumbuhan inovasi dalam suatu organisasi. Pimpinan harus mampu membuat suatu strategi yang jelas dan sesuai dengan tujuan organisasi. Strategi inovasi ini juga harus disebarluaskan dan dimengerti oleh semua pihak dalam organisasi.
(2) Selanjutnya adalah ide-ide yang merupakan bahan baku utama dalam mengembangkan inovasi. Ide-ide segar dan kreatif harus bisa muncul dengan subur di dalam organisasi, dari level manapun dalam hirarki organisasi. Pimpinan harus mampu mendorong dan menciptakan lingkungan dan atmosfir yang betul-betul kondusif dan menantang bagi semua pihak untuk mengeluarkan ide-ide secara kontinyu. Sumber bahan baku inovasi tidak bisa hanya berasal dari sedikit ide, namun harus dalam jumlah besar dan dalam cakupan yang luas. Ide yang baik harus berupa ramuan yang tepat antara teknologi dan kebutuhan pasar.
(3) Langkah berikut adalah memilih prioritas dari ide-ide yang muncul. Proses ini harus efisien dan tidak bertele-tele karena bisa terjebak pada keruwetan birokrasi sehingga ide-ide segar kemudian layu dan tidak bisa lagi dimatangkan ke proses selanjutnya. Ide-ide disaring secara cerdas dan cermat tetapi harus dalam kurun waktu yang cepat. Pemilahan berdasar prioritas ini disesuaikan dengan strategi inovasi organisasi serta kekuatan dan kelemahan organisasi. Tidak kalah pentingnya adalah menyesuaikannya dengan keadaan pasar dan persaingan agar bisa didapatkan ide-ide yang bisa dikembangkan lebih lanjut.
(4) Proses lanjutannya adalah implementasi, dimana ide-ide secara cepat dan efisien harus segera dikembangkan menjadi produk, jasa atau kombinasi keduanya. Disinilah letak pentingnya koordinasi lintas sektoral karena pengembangan produk melibatkan banyak pihak dalam organisasi. Dalam proses ini juga dilakukan pembuatan prototype dan pengujian. Terakhir adalah proses komersialisasi atau suatu desain untuk memastikan bahwa produk atau jasa baru ini bisa laku dijual ke pasar.
(5) Hal pokok terakhir yang harus ada dan dikelola adalam sumber daya manusia dan organisasinya. Aspek ini meliputi perekrutan SDM, pengembangan SDM, desain struktur organisasi, pembangunan lingkungan kerja yang kondusif serta penghargaan dan kompensasi bagi SDM. Ini adalah aspek-aspek inti HR management yang harus diperhatikan untuk menjamin bahwa proses inovasi berjalan terus secara berkesinambungan.
Memperhatikan konsep diatas, banyak hal yang menjadi aspek penting proses inovasi belum berkembang dengan baik di Indonesia. Salah satu kelemahan bangsa Indonesia adalah sikap jarang mau repot untuk membuat suatu rancangan strategi baik jangka pendek, menengah maupun jangka panjang. Prinsip bangsa kita kebanyakan beroientasi jangka pendek dan “aji mumpung”, dimana ada kesempatan barulah bergerak dan biasanya tanpa strategi yang jelas.
Dalam proses pemunculan ide juga ada banyak hal yang tidak kondusif dalam organisasi di Indonesia. Kebanyakan organisasi yang ada masih bersifat tradisional, bermental feodal, dan bersifat “top-down”. Hal ini mengakibatkan tidak terciptanya suatu suasana kondusif yang membuat para bawahan bersemangat memikirkan dan mengajukan ide-ide baru.
Dalam proses pemilihan dan penyaringan ide berdasar prioritas juga banyak hal yang tidak mendukung. Proses ini membutuhkan suasana yang nyaman dan semua pihak bersikap obyektif dan open minded, tidak ada pretensi lain kecuali untuk menciptakan inovasi. Di Indonesia hal ini masih sulit berlangsung karena tidak tumbuhnya budaya diskusi terbuka dan to the point. Ide-ide yang muncul bisa macet dan tidak berkembang karena banyak hal-hal non-teknis yang menghalangi.
Dalam implementasi juga sangat diperlukan kecepatan bergerak dan koordinasi yang baik antar semua lini. Sayangnya kultur bangsa kita masih banyak menganut prinsip alon-alon asal kelakon dan kita akan selalu terlambat dalam bersaing. Proses ini juga sangat membutuhkan SDM yang betul-betul kompeten dalam teknologi, product development dan manajeman, suatu hal yang masih terbatas di Indonesia.
Terakhir adalah dalam pengelolaan SDM. Bukan rahasia lagi bahwa bangsa kita adalah bangsa yang tidak menghargai SDM-nya sendiri. Tidak adanya strategi pengembangan SDM yang jelas dan teratur, rendahnya penghargaan kita terhadap SDM yang berprestasi.
Demikianlah beberapa kendala yang dihadapi bangsa Indonesia dalam mengelola proses inovasi ini. Semoga bermanfaat.
Tulisan ini disarikan bebas dari buku:
Keadaan di Indonesia yang sangat rendah tingkat inovasinya sedikit banyak bisa dijelaskan menggunakan konsep ini. Dalam konsep Kerangka Inovasi Pentathlon, ada 5 aspek krusial yang harus ada dan dikelola dengan baik agar bisa menghasilkan inovasi yang sampai ke pasar. Proses ini dikembangkan dari kondisi di dunia bisnis, namun masih bisa ditarik benang merahnya kedalam kondisi suatu bangsa seperti Indonesia.
(1) Hal paling mendasar dari konsep ini adalah harus adanya suatu strategi besar untuk pengembangan dan penumbuhan inovasi dalam suatu organisasi. Pimpinan harus mampu membuat suatu strategi yang jelas dan sesuai dengan tujuan organisasi. Strategi inovasi ini juga harus disebarluaskan dan dimengerti oleh semua pihak dalam organisasi.
(2) Selanjutnya adalah ide-ide yang merupakan bahan baku utama dalam mengembangkan inovasi. Ide-ide segar dan kreatif harus bisa muncul dengan subur di dalam organisasi, dari level manapun dalam hirarki organisasi. Pimpinan harus mampu mendorong dan menciptakan lingkungan dan atmosfir yang betul-betul kondusif dan menantang bagi semua pihak untuk mengeluarkan ide-ide secara kontinyu. Sumber bahan baku inovasi tidak bisa hanya berasal dari sedikit ide, namun harus dalam jumlah besar dan dalam cakupan yang luas. Ide yang baik harus berupa ramuan yang tepat antara teknologi dan kebutuhan pasar.
(3) Langkah berikut adalah memilih prioritas dari ide-ide yang muncul. Proses ini harus efisien dan tidak bertele-tele karena bisa terjebak pada keruwetan birokrasi sehingga ide-ide segar kemudian layu dan tidak bisa lagi dimatangkan ke proses selanjutnya. Ide-ide disaring secara cerdas dan cermat tetapi harus dalam kurun waktu yang cepat. Pemilahan berdasar prioritas ini disesuaikan dengan strategi inovasi organisasi serta kekuatan dan kelemahan organisasi. Tidak kalah pentingnya adalah menyesuaikannya dengan keadaan pasar dan persaingan agar bisa didapatkan ide-ide yang bisa dikembangkan lebih lanjut.
(4) Proses lanjutannya adalah implementasi, dimana ide-ide secara cepat dan efisien harus segera dikembangkan menjadi produk, jasa atau kombinasi keduanya. Disinilah letak pentingnya koordinasi lintas sektoral karena pengembangan produk melibatkan banyak pihak dalam organisasi. Dalam proses ini juga dilakukan pembuatan prototype dan pengujian. Terakhir adalah proses komersialisasi atau suatu desain untuk memastikan bahwa produk atau jasa baru ini bisa laku dijual ke pasar.
(5) Hal pokok terakhir yang harus ada dan dikelola adalam sumber daya manusia dan organisasinya. Aspek ini meliputi perekrutan SDM, pengembangan SDM, desain struktur organisasi, pembangunan lingkungan kerja yang kondusif serta penghargaan dan kompensasi bagi SDM. Ini adalah aspek-aspek inti HR management yang harus diperhatikan untuk menjamin bahwa proses inovasi berjalan terus secara berkesinambungan.
Memperhatikan konsep diatas, banyak hal yang menjadi aspek penting proses inovasi belum berkembang dengan baik di Indonesia. Salah satu kelemahan bangsa Indonesia adalah sikap jarang mau repot untuk membuat suatu rancangan strategi baik jangka pendek, menengah maupun jangka panjang. Prinsip bangsa kita kebanyakan beroientasi jangka pendek dan “aji mumpung”, dimana ada kesempatan barulah bergerak dan biasanya tanpa strategi yang jelas.
Dalam proses pemunculan ide juga ada banyak hal yang tidak kondusif dalam organisasi di Indonesia. Kebanyakan organisasi yang ada masih bersifat tradisional, bermental feodal, dan bersifat “top-down”. Hal ini mengakibatkan tidak terciptanya suatu suasana kondusif yang membuat para bawahan bersemangat memikirkan dan mengajukan ide-ide baru.
Dalam proses pemilihan dan penyaringan ide berdasar prioritas juga banyak hal yang tidak mendukung. Proses ini membutuhkan suasana yang nyaman dan semua pihak bersikap obyektif dan open minded, tidak ada pretensi lain kecuali untuk menciptakan inovasi. Di Indonesia hal ini masih sulit berlangsung karena tidak tumbuhnya budaya diskusi terbuka dan to the point. Ide-ide yang muncul bisa macet dan tidak berkembang karena banyak hal-hal non-teknis yang menghalangi.
Dalam implementasi juga sangat diperlukan kecepatan bergerak dan koordinasi yang baik antar semua lini. Sayangnya kultur bangsa kita masih banyak menganut prinsip alon-alon asal kelakon dan kita akan selalu terlambat dalam bersaing. Proses ini juga sangat membutuhkan SDM yang betul-betul kompeten dalam teknologi, product development dan manajeman, suatu hal yang masih terbatas di Indonesia.
Terakhir adalah dalam pengelolaan SDM. Bukan rahasia lagi bahwa bangsa kita adalah bangsa yang tidak menghargai SDM-nya sendiri. Tidak adanya strategi pengembangan SDM yang jelas dan teratur, rendahnya penghargaan kita terhadap SDM yang berprestasi.
Demikianlah beberapa kendala yang dihadapi bangsa Indonesia dalam mengelola proses inovasi ini. Semoga bermanfaat.
Tulisan ini disarikan bebas dari buku:
Innovation Management: Strategy and Implementation Using the Pentathlon Framework
Keith Goffin, Rick Mitchell
Palgrave MacMillan, Mar 15, 2010 - 416 pages
0 Komentar